Инструкция по Трудовому подвигу

Инструкция по Трудовому подвигу

Коллектив организации подобен живому организму. Если органы этого организма работают строго как часы, то и бизнес идет в гору. В противном случае, можно наблюдать ситуацию, когда неудовлетворительное функционирование какого-то одного отдела сводит на нет все старания сотрудников других подразделений. В этой связи крайне важно уметь выявлять «узкие места» на фирме. А это подчас совсем нелегко.

На просторах нашей необъятной Родины, не в самом богатом регионе, в небольшом, но очень красивом городе, была основана компания «Лучик». Была она создана в форме общества с ограниченной ответственностью, с единственным учредителем, который и был её генеральным директором.

Занимался «Лучик» оптовой и розничной торговлей бытовой химией. Деловая репутация у компании была на уровне. Покупателей хватало, выручка более-менее стабильна, коллектив из 35 человек получал зарплату без задержек.

И вот на шестом году жизни организации в её управленческой отчетности стал уверенно проявляться тренд на снижение объемов продаж. И если в рознице он был не слишком заметен, то в оптовых продажах дела шли из рук вон плохо.

Генеральный директор был не на шутку встревожен. Вызвал он к себе «на ковер» коммерческого директора – Алексея Владимировича. Но не для того, чтобы справиться о том, почему продажи ушли вниз. Он прекрасно знал, какие здесь могут быть отговорки, и не желал слышать о вселенском кризисе, о жадных до скидок покупателей и о грабительских тарифах поставщиков. Генеральный был человеком хитрым и дальновидным. А потому сразу перешел в наступление.

«Ну, Алексей Владимирович, знаю я, что вы у меня ответственный и грамотный начальник. Для вас нет ничего невозможного. Сдается мне, что те объемы продаж, которые мы имеем по первому кварталу сего года, для нас не предел. Даю вам три месяца на то, чтобы увеличить выручку на 70%. Никакие возражения не принимаются. Не справитесь – разжалую в рядовые менеджеры».

Алексей Владимирович сначала покраснел, потом побледнел. Спорить с генеральным было совершенно бесполезно, а потому он подавленный пошел к себе в кабинет. Назначил совещание. Собрал всех своих торговых представителей, менеджеров, маркетологов. Объявил начальствующий указ.

Разгорелась жаркая дискуссия. Одни говорили, что выполнить новый план нереально. Другие (более опытные) были не столь категоричны и считали, что, если мобилизоваться должным образом, проблема вполне себе решаема. «Что ж? – начал один из старожилов компании. – Алексей Владимирович! Вы всегда нас поддерживали, всегда горой перед начальством стояли. Вы нас по своим делам отпускали и отпуска в удобное время давали, на многие вещи глаза закрывали. Неужели мы теперь не послужим вам? Неужели оставим в беде? Возьмемся мы за выполнение этой задачи. Нам ведь тоже выгода будет. Зарплата-то наша от продаж зависит. Так что за дело господа!»

И закипела у них работа. «Лучик» давно такого ажиотажа не видел. Бросили они своих «Одноклассников» и «ВКонтакте». Перестали раскладывать пасьянсы и даже (о, ужас!) забыли про онлайн-игры. На бесконечные чаепития и задушевные разговоры тоже пришлось наложить табу. Курить, конечно, не бросили, но стали делать это реже и быстрее.

Торговые представители все ноги себе сбили, все дороги исколесили – всюду новых клиентов искали. А со старыми клиентами были как никогда милы и предупредительны. В офис приезжали уже под вечер и собирались на оперативку для обсуждения текущего положения вещей и для обмена опытом и информацией.

Поначалу было трудно и физически, и психологически. Как ни крути, а привыкли торговые представители работать не напрягаясь. Их рабочий день редко когда заканчивался позже 16. Теперь же об этом и мечтать не приходилось.

Очень скоро коммерческий директор понял, что без помощи других отделов компании его задача не решится. Задействовали бухгалтерию. Те хоть и отпирались до последнего, но не выдержали осады и сдались. Теперь бухгалтера ежедневно подготавливали торговым представителям сводки по продажам. Составляли таблицы, рисовали графики. Потом все эти наглядные материалы размещали на информационном стенде, и, как ни странно, эти данные были на редкость востребованы!

Не остались в стороне и менеджеры-операционисты. Ввиду того, что заявок у них резко прибавилось, а рабочий день как был так и остался 8-часовым, им тоже пришлось оставить свои игрушки и традиции праздного времяпрепровождения (которые за 6 лет уже успели пустить корни) и заняться, наконец, делом.

Даже у секретаря Анечки работы прибавилось. Причем менеджеры не стесняясь давали ей указания о том, как нужно вести переговоры с потенциальными клиентами. Раньше их совсем не заботило то, как отвечала на телефонные звонки секретарь. Теперь же, когда на них «снизошло озарение», они стали обращать внимание на всё. «В нашей работе мелочей не бывает», – любили теперь повторять они.

Работа кипела. За пределами офиса торговые представители разве что в ноги клиентам не кидались. Офисная жизнь также протекала не менее напряженно. Звуки работающих принтеров, бесконечные телефонные трели, стук ударяющейся печати и много-много бумаг. Сисадмин только и успевал, что ремонтировать принтеры, менять картриджи и налаживать программное обеспечение.

Даже самому коммерческому директору пришлось большую часть рабочего времени проводить «в полях» и осваивать вместе с торговыми представителями территорию. Нелегко ему было. Нужно было вновь восстанавливать связи и налаживать контакты. Но для него это был бесценный опыт – он стал видеть ситуацию изнутри.

И был он неприятно удивлен неизвестными ему ранее обстоятельствами. А именно – стали ему поступать от покупателей жалобы на его подчиненных. Однако не это было страшно. Страшно было то, что жалобы эти были обоснованными. Сидя в четырех красивых стенах своего кабинета, он и понятия не имел, с какими трудностями сталкивается его компания. Теперь же он увидел всё своими глазами и был рад помочь своим сотрудникам: где – знаниями и опытом, а где – и просто советом.

Под натиском резко возросшего объема работы, улучшились коммуникации сотрудников как внутри отделов, так и между ними. Офисные слухи и сплетни сошли на нет – их просто некогда стало разносить. Коллеги старались помогать друг другу. Что и говорить, а общее дело всегда объединяет. А эти люди шли к своей общей цели. Настал момент истины.

Объем продаж по сравнению с предыдущим кварталом увеличился на 73,2 %. План был перевыполнен. Весь офис ликовал. Алексей Владимирович собирался на аудиенцию к генеральному. В руках он держал красивые отчеты и графики, которые наглядно свидетельствовали о героическом подвиге всего коллектива.

«Что сказать вам, Алексей Владимирович? – начал свою речь генеральный. – Поработали вы на славу. Хвалю. Теперь ваша задача много проще – не сбавлять темпы. Учтите, что если сбавите – я повышу вам план еще на 30 %, и тогда пеняйте на себя. Ясно?»

Коллектив шумно отпраздновал произошедшее событие. Новость о том, что работу в заданном темпе придется продолжить, была ожидаема, поэтому вслух никто недовольства не выразил.

С ростом выручки выросли зарплаты и у торговых представителей, а вместе с тем и у работников, получающих оклад, так как у последних тоже работы прибавилось. К концу года коммерческий директор, наконец-то, смог осуществить свою давнюю мечту – отдохнуть на острове Кипр. Благо, зарплата позволяла.

Мораль. Ставить коллективу амбициозные цели не только можно, но и нужно. Но сама цель должна быть абсолютно достижимой, иначе эффект будет обратный. Грамотная цель объединит людей и заставит их работать на результат. А разве не этого вы добивались?

Автор: Екатерина Ильченко


С наилучшими пожеланиями, искренне ваш - Романов Евгений В.

13 марта 2014, 21:18, г.Барнаул, алтайский край



Хомячковый рай. Уйти и потеряться:

Мой первый Бизнес-Проект

Мой первый Бизнес-Проект

Итак, как и обещано было ранее подробно описываем наш первый бизнес-проект. Идея у него довольна проста: продавать то, чего нет у других, но что нам достается практически даром. Например, воду. Обычную ключевую воду, которая в нашем регионе проживания присутствует в огромном количестве.

Порядок действий: выбрали товар (кроме воды предполагали продавать народные средства), определились с расценками, распланировали действия в случае получения заказа, сформировали вид продающей страницы. Продавать решили через интернет, а так как неиспользуемая площадка (домен и сайт на нем) имелась у нашего общего знакомого, мы решили разместить сайт-визитку на ней.

В данной ситуации, с одной стороны, нам как-бы повезло, — все уже есть, с другой, — опыта ноль и подсказать некому. Сразу отвергли идею покупки платных семинаров и т.п. из-за отсутствия свободных финансовых средств и личного отношения авторов к данному способу получения знаний (об этом позже напишу отдельную статью). В результате у нас получилось то, что вы видите на картинке .

Реализация

Сразу отметим, что из-за отсутствия опыта, делали мы эту визитку около месяца. Но обо всем по порядку.
1. Изучили принципы и основы построения сайтов, html, сcs, cms WordPress, Яндекс.Директ, SEO (ну и по мелочи еще чего-то — не помню уже).
2. Поэкспериментировали сначала на виртуальном сервере. Затем перенесли результат на реальный домен. Протестировали работоспособность. Проиндексировали в Яндекс и Гугл.
3. Оплатили услуги Яндекс.Директ, настроили рекламную компанию.

Кажется все так просто, всего три пункта, однако разобраться с нуля за месяц в свободное время было тяжеловато. Стоит отметить, что здесь мы совершили, наверное, самую серьезную ошибку. А именно, сели и стали ждать, когда к нам на сайт повалят толпы посетителей и будет хотя бы пара-тройка заказов. Не будем скрывать — мы выдохлись.


Результаты


1. Мы получили навыки создания сайта на WordPress. Не настолько глубокие, но все же.
2. Ознакомились с некоторыми методами ведения бизнеса в интернет.Попытались их применить (это я про Яндекс.Директ), однако как позже выяснилось весьма безграмотно.
3. За первые три дня работы Яндекс.Директ к нам на сайт зашло всего 5 посетителей. Соответственно, никто ничего не заказывал.
4. В финансовом плане вся наша деятельность вылилась в потерю 300 р и некоторого количества потраченного свободного времени.


Заключение

Немного отдохнув и взглянув на свои действия со стороны критическим взглядом, мы посмеялись над своей наивностью. Все было сделано или сразу не так, или не доведено до логического завершения. Но мы учимся на своих ошибках, поэтому следующий проект начали осуществлять с более тщательной подготовки.

Этот материал многим может показаться наивным и смешным. Однако здесь публикуется для людей только задумывающихся о своем бизнесе, а нам очень хотелось бы что бы они не наступили на те же грабли, что и мы. Ваши отзывы будут очень полезны авторам, особенно если в них будет конструктивная критика. Какие по вашему мнению были допущены ошибки?

Автор - Виктор Черкашин


С наилучшими пожеланиями, искренне ваш - Романов Евгений В.

25 сентября 2013, 16:02, г.Барнаул, алтайский край



Хомячковый рай. Уйти и потеряться:

Можете ли вы быть начальником?

Тест "Можете ли вы быть начальником?"

Можете ли вы быть начальником?

На дворе динамичный ХХI век – это время, когда сама жизнь диктует не сидеть сложа руки, а постоянно быть в поиске, пробовать что-то новое, стремясь развиваться и выходить на более высокий уровень

Перефразируя известное изречение: «Если вы видите успешного человека, то можете не сомневаться, что в какой-то момент он принял смелое решение!».

Пройдите тест, который поможет вам определить, обладаете ли вы лидерскими качествами, так необходимыми руководителю.

1. Вам нравится общаться с людьми?

а) Да; б) Нет.

2. Обсуждая тот или иной вопрос с коллегами, часто ли вам удается убедить их в правильности вашей точки зрения?

а) Да; б) Нет.

3. Легко обходитесь без постоянного одобрения окружающих?

а) Да; б) Нет.

4. Последовательны в своих действиях?

а) Да; б) Нет.

5. Планировать, по вашему мнению, довольно-таки увлекательная и приятная обязанность?

а) Да; б) Нет.

6. Справляться с нахлынувшими эмоциями для вас трудная задача?

а) Нет; б) Да.

7. Проявляете ли настойчивость и твердость в принципиальных вопросах?

а) Да; б) Нет.

8. Идеи, высказанные не вами, воспринимаете в штыки?

а) Нет; б) Да.

9. Обычно вы теряетесь, если решение не лежит на поверхности, а время на его принятие строго ограниченно?

а) Нет; б) Да.

10. Вы открыты для новых знаний, все время стремитесь совершенствоваться?

а) Да; б) Нет.

11. Во всех случаях следуете принципу «Не откладывай на завтра то, что можно сделать сегодня»?

а) Да; б) Нет.

12. Если вы боитесь чего-то, всегда ли стараетесь преодолеть свой страх?

а) Да; б) Нет.

13. Являетесь ли генератором идей?

а) Да; б) Нет.

14. Считаете ли, что удовлетворение от успешно выполненной работы само по себе награда?

а) Да; б) Нет.

15. Распределять обязанности для вас не составляет труда?

а) Да; б) Нет.

16. Как правило, обещая, исполняете?

а) Да; б) Нет.

17. Вам по силам создать атмосферу доверия?

а) Да; б) Нет.

18. Если предстоит какая-то сложная работа, не ищете отговорок, а просто делаете ее?

а) Да; б) Нет.

19. Бросить уже начатое для вас исключительная редкость?

а) Да; б) Нет.

20. Всегда ли готовы идти на разумный риск?

а) Да; б) Нет.

Суммируйте баллы и ознакомьтесь с выводами.

За ответы под буквой «а» баллы не начисляются, за каждый ответ под буквой «б» начислите себе 2 балла. Суммируйте их и подведите итоги.

0–10 баллов. Вероятно, вы человек активный, верящий, что искреннее желание, помноженное на старание, способно дать результат. Кроме того, вы вполне коммуникабельны, ответственны и в малой степени подвержены влиянию извне. Одним словом, у вас есть необходимые качества, чтобы быть руководителем.

12–24 балла. Ваш успех в качестве руководителя не так очевиден. Быстро принимать важные решения, отстаивать свое мнение с риском нажить недоброжелателей, нести ответственность за других людей – согласитесь, нелегкий труд. Ответьте себе честно на вопрос: готовы ли вы к этому? Если без колебаний отвечаете «да», значит, у вас есть шанс попробовать реализовать себя на почетном, но беспокойном поприще.

26–40 баллов. Не обладая ярко выраженными лидерскими качествами, руководить – занятие неблагодарное. Гораздо легче вам будет осуществить ваши планы в деловом партнерстве.

Link


С наилучшими пожеланиями, искренне ваш - Романов Евгений В.

17 сентября 2013, 13:42, г.Барнаул, алтайский край



Хомячковый рай. Уйти и потеряться:

Переговоры о цене - приемы покупателей

Переговоры о цене - приемы покупателей

Основным правилом продажи является продажа ценности. Любая ценность основана на потребностях, или, иначе говоря, на выгодах клиента. Есть несколько основных правил переговоров о цене, которые необходимо соблюдать, чтобы проводить эти переговоры с максимальной эффективностью. Все эти приемы уже не раз доказали свою эффективность на практике в различных отраслях. Они просты в изложении, но не столь просты в исполнении.

Основным правилом продажи является продажа ценности. Любая ценность основана на потребностях, или, иначе говоря, на выгодах клиента. Чем больше ценность в глазах клиента, тем меньше споров о цене. Создавая ценность товара в глазах клиента и увеличивая ее, вы отодвигаете цену на второй план. Все эти приемы уже не раз доказали свою эффективность на практике в различных отраслях.

Типичные приемы покупателей

1.

«Мы, бедные...» — применяется для получения дополнительной скидки, а также для того, чтобы продавец начал играть против себя, выискивая схему, как продать клиенту дешевле.

2.

«Мы вас не знаем, но если дадите скидку, то...» — частично оправданное, так как стоит вопрос о надежности партнеров, и требуемая скидка, соответственно, является частичной компенсацией рисков.

3.

Обещание больших дополнительных закупок в будущем (дополнительной скидки, лучших условий обслуживания, большей отсрочки) направлено на возбуждение нужды у продавца. Обычно сопровождается радужными картинами сотрудничества, большими суммами. А также намеками, что с ними многие фирмы хотят сотрудничать. После того как продавец представит себе всю радугу возможного сотрудничества, все обещанные ему клиентом объемы, он сразу посчитает деньги, которые получит в будущем, и уже будет вести переговоры, исходя не из сегодняшних, небольших объемов, а из возможных будущих. Это очень эффективный прием манипуляции со стороны покупателя.

4.

«Мы работаем по лучшим ценам, но если вы будете разумны...» — развод на скидки или условия оплаты, на другие лучшие условия. Обычно используется в паре с п. 2 и п. 3.

5.

Получение наиболее выгодной цены от фирмы-поставщика через следующую схему — сначала о скидках и льготах договаривается не главное лицо, обещая крупный заказ, а при достижении договоренности появляется директор и требует дополнительных скидок и льгот. Прием очень похож на п. 3, но дополняется эффектом «хороший — плохой».

«Хороший» коммерческий делает большой заказ, он уже лежит в папке у продавца, тот чувствует, что день удался — все прекрасно, и тут «плохой директор» все отменяет, и требует скидок (серьезных) или аннулирует заказ. И продавец «душит» свое руководство, требует скидки, тратит время и нервы. Чаще всего при достижении соглашения такие клиенты выбирают объем не больше среднего. Прием часто используется вместе с п. 3 и п. 4.

Соблюдайте определенную последовательность в борьбе за цену.

Первое

Вначале постарайтесь выяснить истинную причину отказа клиента от сотрудничества — возможно, это не цена. Очень часто клиент мотивирует свой отказ только ценой продукта, и не всегда это правда. Ведь если у вас неконкурентные цены, с вами бы никто не работал, потому что в таком случае ваши условия не позволяют клиентам зарабатывать деньги, а если у вас есть другие клиенты, значит, цена не самая плохая, и вам нужно искать истинную причину отказа. Задавайте вопросы для выяснения общей ситуации; они более похожи на разведку боем, но позволяют определить направление, уровень претензий и общие условия, в которых будут проводиться переговоры.

«А какая скидка вам нужна, чтобы вас устроила цена?»

«А кто вам предлагал дешевле?»

«А какие условия сделки можно изменить, чтобы не трогать цену?»

«А если мы вам дадим скидку, вы сделаете заказ сразу?»

«А вы готовы гарантировать объемы продаж, если мы вам дадим скидку?»

Эти вопросы позволяют исключить другие препятствия к совершению сделки и определить ваше поле действия и некоторые его границы. После освещения всех нюансов часто выясняется, что цена не единственное препятствие или не основное.

Второе

Слушайте. При переговорах это самое главное. Слушать, слушать и еще раз слушать. Пока говорит клиент, внимательно слушайте, старайтесь осознать каждое его слово. Потому что, пока он говорит, он работает на вас.

Ваши заявления о цене должны быть сформулированы таким образом, чтобы разница в цене выглядела несущественной. Разочарование от плохого качества длится дольше, чем радость от низкой цены.

Например:

«А как вы считаете, надежность поставщика является важным моментом в вашем бизнесе?»

«По вашему мнению, имеет ли смысл доплачивать за надежность и гарантированный доход пару процентов?»

и т. д.

Сопереживайте проблемам клиента. Но делать это нужно осторожно, чтобы все гармонично вписывалось в систему ваших взаимоотношений. Ваше поведение должно обязательно быть искренним. Тут от вас нужно только слушать и соглашаться, иногда задавая уточняющие вопросы, которые будут дополнительно демонстрировать вашу искренность.

Также есть определенный набор приемов борьбы за цену:

1.

Сводите ценовое преимущество конкурента к ничтожной сумме — выделение разницы в цене (часто это небольшая сумма). В дальнейшем оперируйте только этими суммами.

Клиент. У вас высокая цена

.

Продавец. Насколько высокая? Давайте посмотрим: у наших конкурентов цена за единицу на 5% ниже, но это же всего 1,25 руб. за единицу. При вашей наценке в 45% эта разница составляет 0,03%. И за такую цифру мы с вами спорим уже полчаса. У вас, наверное, минута дороже стоит.

2.

Продавайте не только сам товар, продавайте услугу. Вы, ваша работа, условия доставки, условия кредита — все это пакет услуг, и это уже само по себе является товаром. Чем больше ценности вы придадите своему предложению, тем меньше будет споров о цене.

3.

Объясняйте ценность послепродажного обслуживания и рекламной поддержки: «Вы говорите, у них дешевле на 5 %. Это верно. А работа инженера-наладчика у них стоит 50$ в час. А у нас... Разве можно сравнивать эти суммы?»

4.

Сравнивайте сумму заказа с разницей в цене.

Клиент. У ваших конкурентов дешевле.

Продавец. У них дешевле на 12 копеек. Если вы сделаете заказ у нас всего на 8 000 рублей, ваша прибыль составит 1 200 рублей, а вы про какие-то 12 копеек!

5.

Всегда есть что-то, что у конкурентов дороже. Делайте акцент именно на этом товаре. Расхваливайте его. Продайте его виртуозно. Сделайте его сверхпривлекательным, и на его фоне отдайте свой товар по нормальным ценам. В этом случае очень дорогой товар конкурента выгодно оттеняет ваши цены на средние товары.

Есть несколько основных правил переговоров о цене, которые необходимо соблюдать, чтобы проводить эти переговоры с максимальной эффективностью. Они просты в изложении, но не столь просты в исполнении:

Верьте в справедливость ваших цен, вы лучшие в городе (сегменте рынка и т.д.), и ваша работа дорогого стоит.

Никогда не оправдывайтесь за цену, даже если она вас самих пугает.

Позиционируйте свой товар.

Дифференцируйте сильные стороны от слабых сторон.

Автор:

Петр Юрьевич Oфицepoв, директор консалтинговой компании Real Work Management, консультант по управлению и построению сбытовых систем.


С наилучшими пожеланиями, искренне ваш - Романов Евгений В.

01 августа 2013, 12:42, г.Барнаул, алтайский край



Хомячковый рай. Уйти и потеряться:

В чем сила, брат Предприниматель?

В чем сила, брат Предприниматель?

Предприниматель уверен: каждому настоящему лидеру нужна поддержка общества и государства, не только финансовая и законодательная, но еще и моральная.

Обозреватель «КП» Евгений Арсюхин написал авторскую колонку «Выбор простой: или ты в стае, или изгой». Текст — о том, что экономику, и вообще развитие государства, двигают вперед сильные личности, если угодно, индивидуалисты. Но в современной России в почете — серость. Серости группируются в стаи, и душат ярких людей. Эти мысли показались близкими Вадиму Ванееву, директору крупного аграрного предприятия из Ростова-на-Дону. Близкими настолько, что он написал свою колонку — в ответ.

«Мне очень близка мысль о том, что сильное государство - это, прежде всего, сильные личности. Я убежден: от того, насколько государство и общество поддерживает таких личностей, зависит его сила. И внутренняя, и внешняя.

Скажу как предприниматель. Без сильной идеи невозможен ни один крупный проект. За каждым крупным достижением стоит яркий человек. Но каждому настоящему лидеру нужна поддержка общества и государства. Я имею ввиду не только законодательную и финансовую поддержку. Хотя, конечно, это очень важно для любого проекта. Я имею в виду еще и моральную атмосферу, общественное одобрение или неодобрение.

У нас в России успешных не любят. Почему? С одной стороны, утеряны ценности трудовых достижений и уважение к человеку труда. С другой, действуют стереотипы тоталитарного государства. Многие хотят приходить на работу в 8-9, уходить в 17-18, усаживаться с пивом у телевизора - и забывать о делах. Не нести никакой ответственности. Ни за что. И при этом получать больше, отдавать меньше. И еще ненавидеть тех, у кого - как им кажется - «незаслуженно» больше материальных благ. Удивительно ли, что производительность труда в России ниже, чем в развитых странах?

Многим просто неведомо, что такое работать 24 часа в сутки, без выходных и праздников, ежесекундно рискуя всем, принимая сложные решения, отвечая за многих людей. А ведь именно так живут бизнесмены. Стандарты мышления советского времени: все должны одинаково зарабатывать, одинаково думать, «не высовываться». Парадокс: в России вроде бы построена рыночная экономика, но у общества еще нет новых идеалов и примеров для подражания, связанных с трудом и успешностью - как результатом труда.

Чтобы подкова начала приносить удачу, говорит народная мудрость, ею нужно сначала подковать коня, а потом пахать, пахать, пахать, и пахать. Россия - богатая яркими талантами страна. Но чтобы талант стал личностью, нужно пройти большой путь. И общество должно иметь право знать соотечественников и достижения, которыми можно гордиться.

Я нередко говорю: человек может жить без мобильного телефона? Может. Когда-то же он жил без него. А без машины? Может. Ездил же на лошадях. А без еды человек обойтись не может. Ни в какие времена. Именно поэтому я занялся аграрным бизнесом. И я хочу, чтобы нашим продуктом гордились люди. Чтобы говорили о нем, подчеркивая, что он произведен в России. До нас в России не было промышленного производства индейки. Сегодня мы производим 40 миллионов килограммов питательного продукта. Мы шли к этому 10 лет. Долгих пять лет я искал кредиты. Мне не верили инвесторы. У меня не было партнеров. Не было команды. Мы начинали в чистом поле. Без инфраструктуры. Без поддержки. Мы сделали то, что сделали, но сколько людей сломалось или вовсе побоялось начать?

Да, в нашей стране бизнес вроде бы поддерживают. Но нередко путь от лозунга к результату так далек, что у бизнеса нет времени добиваться обещанного. Слабые останавливаются, а сильные идут вперед. Так закаляется характер. Так - во многом не благодаря, а вопреки - идет становление сильных личностей и сильных проектов.

Тем не менее, за 20 лет упорного преодоления трудностей, я много раз убеждался в том, что в бизнесе работает правило: «Нет недостижимых целей, есть цели не поставленные». Это правило сильных. И в нашей стране для них - колоссальное море возможностей.

Многие умеют разрушать. Немногие способны строить. Особенно в аграрной сфере. Долгие годы советский и российский АПК считался «черной дырой», в которую уходят безвозвратно любые деньги. Но недалеко время, когда мы - производители продуктов питания в России - начнем конкурировать уже не только внутри страны, а со всем миром. Вот тогда мы в полной мере почувствуем, что такое давление на российского производителя. Не сможет ни одна компания, какой бы она ни была, конкурировать с целой страной, и тем более, с целым миром. В этот момент - особенно сильным проектам - потребуется настоящая поддержка общества и государства.

В стране идет поиск нового пути экономического развития. Назревает момент, когда валовая добавленная стоимость страны будет иметь решающее значение.

Где ее искать? У любого товарного продукта есть две очень важные составляющие. Это добавочная стоимость и возобновляемость ресурсов, использованных в его производстве. Самое неправильное для любой экономики - производить продукты низкой добавленной стоимости из невозобновляемых ресурсов. Это путь в тупик.

Производство продуктов питания - это производство с высокой добавленной стоимостью, из возобновляемых ресурсов (земельные и водные ресурсы России). Именно поэтому наше будущее — не в нефти, газе и металлах, а в аграрном бизнесе.


С наилучшими пожеланиями, искренне ваш - Романов Евгений В.

28 июня 2013, 13:44, г.Барнаул, алтайский край



Хомячковый рай. Уйти и потеряться:

Бизнес - театр абсурда

Бизнес - театр абсурда

Наша извращенная система, в которой по-настоящему большие деньги не зарабатываются, а воруются, вырастила целый сонм никчемных управленцев-назначенцев. Чьих-то родственников, членов клана, подельников, преданных холуев, отставных воров-чиновников и прочих персонажей, словно сошедших со страниц произведений Чехова и Салтыкова-Щедрина. Клановая система подразумевает протекционизм, поэтомe человека с интеллектом питекантропа вполне могут назначить на хлебную управленческую должность, в то время как в любой цивилизованной стране ему не поручили бы даже место старшего помощника младшего курьера.

Невозможно сосчитать количество предприятий, загубленных бездарными отпрысками, капризными женами и любовницами, одноклассниками, сослуживцами и сокамерниками, которых в благородном порыве, в память о былых заслугах, рассаживают в управленческие кресла те, кого ранее точно также придвинули к клановому иерархическому корыту. При этом имбецильность назначенца есть его преимуществом.

В науке есть такое понятие как отрицательная селекция. Ученые отбирают слабейшие особи растений, скрещивают их, затем снова отбирают слабейшую поросль и так продолжается до тех пор, пока вид полностью не деградирует. Цель процесса — изучение слабых сторон видов и пород.

Применительно к нашему социуму с его кланово — клептократическим строем, отрицательная селекция преследует другие цели, а следствие такого отбора мы наблюдаем и в политикуме, и в бизнесе – откат к повальной тупости, торжеству звериных инстинктов, нивелированию интеллекта, деградации управленческого потенциала.

К рычагам власти допускают только тех, кто ни в чем не превосходит, готов всегда делать стойку, вилять хвостом и носить в пасти барину долю малую от украденного. Иллюзия успеха и «покращення» — для власти, иллюзия демократии – для Евросоюза, иллюзия страны – для населения. Как результат – полная безысходность и стагнация.

За 20 лет бизнесовой практики ни разу не довелось встретить «слугу народа», про которого можно было бы сказать – вот человек на своем месте. Классный специалист, хороший управленец и профессионал своего дела. А возможно, просто такие не попадались. Хотя, думается, нормальных и грамотных людей в системе просто нет. Они в своей массе неспособны даже организовать субботник на подведомственной территории, направляя мыслительные процессы скудных умишек исключительно на то, как украсть из этого мероприятия очередные грабли.

В подборе руководящего персонала для государственных и полугосударственных организаций однозначно присутствует определенный умственный ценз. Умеешь читать по складам – можешь служить. Но если в состоянии изложить прочитанное своими словами – не быть тебе сановным начальником. Слишком умный. Сплошное, в общем, кладбище талантов.

Понравилось высказывание хорошего знакомого, работающего в компании, очень близкой к правящему в Украине клану, и специализирующейся в нефтегазовой отрасли. Глава правления этой конторы экономит на лампочках и туалетной бумаге, но впустую теряет миллионы.

Эффективность и методы работы многих руководителей в большей степени предопределены их происхождением, образованием и впитанной с молоком матери ментальностью. Если человек вырос в сарае, выучился на строителя и ему поручили построить дворец – он построит большой сарай. Собственно говоря, мы до сих пор пожинаем плоды командно-административной системы, где основополагающим было слепое подчинение и всецелая преданность вначале начальнику, а затем уже идеалам марксизма-ленинизма. В результате, если бывшего раба сделать начальником, то он будет относиться к подчиненным так же, как относились к нему. И вовсе не из-за привитой жестокости, а потому, что он попросту не знает других методов управления. Пробившийся из грязи в князи, начинает тут же топтать подчиненных. По-другому многие не умеют жить. Видимо, опасаются проявить слабину или, может, настолько закомплексованы с самого детства, что реализация потаенных желаний власти над окружающими становится самоцелью.

На днях я заехал по своим вопросам к директору одной захудалой компании. Несколько комнатушек в общежитии, в штате 10 человек, включая офис-менеджера, а всего бюджета с горем пополам хватает на аренду помещения и канцтовары. В процессе общения довелось наблюдать крайне неприятную картину, после чего предпочел свернуть переговоры и больше никаких дел с этим человеком не иметь.

Он вызвал секретаря с документами, и, видимо, решив передо мной повыпендриваться, сделал вид, что она принесла документы недостаточно быстро.

Вернись на место.
Она вернулась.
-Ко мне!
Она идет.
-Стоп! Когда я тебя зову, ты должна не идти, а бежать! Бежать! Вернись на место! Ко мне!

Она возвращается на исходную позицию и бежит. В глазах слезы.

Обычно в деловом общении веду себя сдержано и матом не ругаюсь. Но в той ситуации выдержка меня подвела.

К сожалению, целью многих работодателей являются даже не столько деньги, как сам факт власти над кем-то. И чем более эта власть деспотична, тем больше удовлетворения получает такой руководитель.

Идиоты держатся на плаву, ибо оно не тонет. Неисповедимы их пути попадания в директорские кресла. Бывает и такое, что по какому-то недоразумению их берут и с улицы по резюме. В момент кадровой паники никто не удосуживается проверить данные трудовой книжки и достоверность дипломов, которые родители кандидата предусмотрительно купили в подземном переходе. В результате такому профессионалу удается продержаться на руководящей должности до тех пор, пока его истинная сущность не проявится в полной мере. Хотя практика показывает, что век такого босса недолог, и что без личного протеже одного из собственников ему все равно не продержаться дольше испытательного срока.

Порой кретину хватает мозгов, чтобы тихонько сидеть в кабинете, пока делами занимаются заместители. Окружив себя единицами, «полный ноль» становится более значимым. А если при этом его научили скупо цедить слова и прилично одеваться, то он еще и покрывается этаким флером загадочности.

Если же этот полубог регулярно высовывается из кабинета с лозунгами и приказами, то через год с ним все ясно персоналу, через два — клиентам, через три — рынку, после чего история этой структуры неблагополучно заканчивается.

Неадекватность руководителя – прежде всего проблема персонала. Собственники где-то витают в облаках, куда к ним не достучаться через голову непосредственного начальника. Да и не царское это дело слушать жалобы холопов на своего барина, а тем более признавать перед ними допущенные ошибки в столь серьезном кадровом вопросе.

Что делать персоналу с таким начальником? Распознать, локализовать, нейтрализовать. Нейтрализация может осуществляться несколькими способами.

Можно, конечно, пойти по пути наименьшего сопротивления, беспрекословно выполняя все абсурдные приказы такого горе-руководителя, не вдаваясь в их последствия. Но это только приблизит кризис компании и, скорее всего, закончится поиском новой работы для всего коллектива.

Можно создать дураку — начальнику тепличные условия, где он будет резвиться у себя в кабинете в рамках специально разработанной для него условной реальности, в то время, пока нормальные бизнес-процессы в опрометчиво вверенной ему организации будут идти своим чередом под руководством неформальных лидеров.

Можно постараться громко его подставить перед акционерами. Да так, чтобы те, что давали протеже, уже не смогли помочь.

Можно сделать серьезный ход конем, разработав под любимого начальника интересный проект, помочь защитить его перед акционерами, а затем сбагрить его на повышение директором нового предприятия.

У начальственной глупости бывают разные оттенки. Отсюда следуют различные тактики поведения и выживания. Классификация идиотов обширная, но навскидку из практики несколько основных типов.

Нерадивые и неадекватные руководители, собственно как и остальное население Земли, вообще-то принадлежат к классу млекопитающих, отряду приматов, подотряду обезьян, группе узконосых, семейству гоминид и являются слепой ветвью эволюции.

Но порой кажется, что природа на них хорошенько отдохнула, до человекообразных немножко не дотянув.


С наилучшими пожеланиями, искренне ваш - Романов Евгений В.

10 июня 2013, 12:19, г.Барнаул, алтайский край



Хомячковый рай. Уйти и потеряться:

Облачная революция

Больше "облаков" - больше свободы Даниел Пинк, "Нация свободных агентов", "To Sell Is Human" "Происходит трансформация жилища, которое перестает быть местом отдыха и становится основным местом работы. Треть американских семей имеет офис на дому. Количество семей, имеющих домашний офис, будет расти в шесть раз быстрее, чем количество американских семей в целом. Одной из причин миграции бизнеса "с работы домой", конечно, стала передовая технология.


Сегодня средняя семья тратит на компьютерную технику больше, чем на бытовую технику, уход за газоном и садом и хозяйственные принадлежности. При этом речь идет о среднестатистическом доме, а не о доме, в подвале которого "окопался" свободный агент. В новом веке рост числа "свободных агентов" на рынке труда стимулируется развитием облачных решений.


Армия "свободных агентов", фрилансеров и индивидуальных предпринимателей пополняется сотрудниками крупных компаний - это новый тип "свободных агентов", органично вписавшихся в корпоративную среду, но предпочитающих не запирать себя в офисных стенах".


Расписание творца требует удаленного офиса Пол Грэм, Y Combinator "Почему я верю в удаленные офисы? Существуют два типа расписаний, которые я бы назвал, - расписание менеджера и расписание творца. Расписание менеджера - предназначено.. Его воплощением является классический ежедневник, в котором каждый день распределен по часам. Да, иногда вы бронируете несколько часов своего времени подряд для какой-то задачи, но обычно вы можете постоянно, каждый час, пересматривать свое расписание.


Когда вы живете по расписанию творца, деловые встречи для вас - сущая катастрофа. Одна такая встреча может выбить вас из колеи на весь день, если она разбивает его на части так, что вы не можете успеть сделать ничего сложного за одну часть. К тому же, вам приходится все время помнить о том, что вам необходимо пойти на встречу. Для тех, кто живет по расписанию менеджера, это не проблема - их день разбит на небольшие интервалы по часам, и они неосознанно держат в голове все предстоящие встречи.


Но если вы живете по расписанию разработчика - вам приходится заставлять себя помнить о приближающихся встречах". Удалённая работа - навык, за который можно нанимать Дэвид Фуллертон, бизнес-консультант, Stack Exchange "Удалённая работа - навык, за который можно нанимать.


Раз это подходит не всем, то нужно быть уверенным, что нанимаемый для удалённой работы сотрудник сможет работать в этих условиях. Самыми главными критериями являются самомотивация и активность. Наши удалённые разработчики - одни из самых активных и влиятельных сотрудников во всей компании, потому что их наняли для того, чтобы они такими были.


Мы любим людей с собственным мнением. Они в каждом проекте найдут вещи, которые им небезразличны и интересны для разработки. Если хотя бы один человек находится не в офисе - общение переносится в онлайн.


Принятие решений должно происходить вне офиса, ведь больше нельзя подойти к столу коллеги или собрать всех в конференц-зале. Всё должно решаться онлайн даже если сотрудник, работающий удалённо, не в сети. Иначе он будет отрезан от актуальных новостей и всего происходящего в команде. И тут незаменим чат, который хорош для коротких диалогов или для того, чтобы быстро задать кому-нибудь пару вопросов. У него есть два неоспоримых плюса: отошедший участник всегда сможет вернуться "в поток" за секунды, а также ответить на накопившиеся вопросы как только появится свободная минутка.


В каждой компании должен быть чат, вне зависимости от того, разбросана команда по стране или сидит в одном офисе. Это лучше, чем подходить к чьему-то столу и отвлекать человека". Снижение затрат и ускорение информации Морген Витцель, "Виртуальные организации.


Теперь удается извлечь информацию, проанализировать ее и обменяться ею гораздо быстрее: кроме того, и объемы информации возросли в значительной степени. Из этого проистекает несколько важных последствий. Быстрый старт с облачными сервисами Памела Слим, "Побег из нации офисов: от корпоративного заключенного до процветающего предпринимателя" "Как запустить свой бизнес? Начните с тестирования и создания прототипа очень небольшой части своего дела.


Вам не нужно создавать огромную инфраструктуру, издавать глянцевые брошюры или покупать новое оборудование. Изо всех сил стремитесь получить как можно больше информации и консультаций бесплатно. Люди очень щедро делятся хорошими идеями, так что вы сможете узнать тонны нового, посещая умные блоги или бесплатные семинары.


Когда ресурсы ограничены, лучше не браться за бизнес, у которого очень высокие эксплуатационные расходы, а держаться интернет-модели, которую вы можете раскрутить за очень небольшие деньги. Второй этап - создание хоть какой-то рабочей инфраструктуры. Забудьте про офисы, вспомните про "облака" и интернет-сервисы.


Малый и средний предприниматель способен организовать мощный офис с несколькими десятками сотрудниками из своего дома, гаража или гостиницы. Главное - посылайте правильные импульсы. А каналы для этих импульсов обеспечат интернет и облачные технологии". Облака" сэкономят ваше время Кали Ресслер, Джоди Томпсон "Офис в стиле фанк.


Манифест удаленной работы" "При условиях, направленных только на результат, люди могут заниматься тем, чем хотят и когда хотят, главное - выполнять в срок работу. Во многих компаниях заявляют, что их сотрудники могут работать удаленно или по гибкому графику.


Но принципиально это ничего не меняет, поскольку продолжает существовать нормированное рабочее время, а скользящий режим в любой момент могут отменить из-за производственной необходимости; более того, возможность работать удаленно или по гибкому графику предоставляется немногим привилегированным в качестве поощрения по инициативе начальства.


Работая по новым принципам, вы должны лишь справляться со своим заданием, и тогда делайте, что желаете и когда желаете. Вы полностью распоряжаетесь своей жизнью, если выполняете свою работу.


Без преувеличения, вы вольны делать все: во вторник в десять часов утра зайти в соседний магазинчик за продуктами; в среду в два часа дня вздремнуть; в четверг в час дня сходить в кино. И не придется ни у кого спрашивать разрешения, не понадобится ни перед кем отчитываться. Вы просто поступаете так, как вам удобно. Ваше время, а заодно и жизнь, принадлежат вам.


При условии, что в своей работе вы добиваетесь результатов. Вам платят за великолепно сделанную работу, а не за потраченное на нее время. Когда же пытаются напомнить, что офис - часть работы, не возмущайтесь, а просто спокойно напомните, что в XXI веке проводить переговоры, делать презентации и консультироваться с коллегами не только можно, но и чаще всего удобнее удаленно, с помощью интернета. Для этого разработаны десятки сервисов и приложений".


Облака" изменят рабочие коммуникации Линда Граттон. Будущее работы. Что нужно делать сегодня, чтобы быть востребованным завтра" "Важно относиться к работе как способу получения продуктивного опыта (опыта дружбы, наставничества, раскрытия потенциала, лидерства). Важна готовность человека инвестировать в интеллектуальный капитал и непрерывно учиться.


Разрушайте перегородки в офисе - во всех смыслах Дэйв Эванс, главный футуролог Cisco "Технологическая лавина породит ряд инноваций, которые будут самым непосредственным образом связаны с повседневной работой миллионов людей. Изменится офисное пространство, офисная структура и организация бизнес-процессов в корпорациях. В офисах появятся "виртуальные помощники", способные отыскивать нужную информацию и справляться с информационным потопом.


Они будут управлять окружающей средой, проверять рабочие расписания сотрудников, передавать новости и биржевые котировки. В скором времени сотрудники смогут общаться с такими "виртуальными помощниками", обмениваясь с ними электронными и голосовыми сообщениями.


Это избавит работников от целого ряда рутинных обязанностей, позволив им сосредоточиться на выполнении более творческих задач. Лишь 3 процента новых идей рождается на рабочем месте, а остальные 97 процентов появляются где угодно, только не в офисе. Современный сотрудник - человек социальный и многодисциплинарный.


Он любит глобальную совместную работу, но если поместить его в ограниченное перегородками пространство, то и мыслить он будет соответственно. Некоторые компании уже приступили к созданию более открытых рабочих пространств для совместной работы, но этого недостаточно. Облака" - лучший инструмент для экономии денег Стив Балмер, исполнительный директор корпорации Microsoft "Я знаю, как развиваются ИТ лучше многих, но все равно не могу поверить в тот мир, каким его сделают облачные вычисления.


Вот основные преимущества облачных вычислений: 1. Это драйвер инноваций для всех людей всего мира: любых бизнесов и пользователей, которые хотят сделать что-то новое, интересное, востребованное. Действительная возможность научного и творческого поиска для каждого. 2. То, что на самом деле объединяет людей и помогает в решении индивидуальных задач каждому человеку или компании.


3. Технология, которая стирает функциональные различия между разными типами устройств. На компьютере, нетбуке, телевизоре, телефоне вы получаете тот же набор возможностей, сервисов и инструментов.


Компании, большие и маленькие, уже сейчас должны начинать постепенное внедрение облачных технологий в управленческую матрицу своего бизнеса, менять принципы управления офисной работой, приучать персонал работать так, как ему удобно, а не так, как его обязывают должностные инструкции.


Облака" для компаний - это демократическая революция, в разы расширяющая свободу выбора для профессионала. А демократия всегда эффективнее, чем авторитаризм, пусть даже и просвещенный".



С наилучшими пожеланиями, искренне ваш - Романов Евгений В.

29 апреля 2013, 17:40, г.Барнаул, алтайский край



Хомячковый рай. Уйти и потеряться:

Два процента бизнесменов

Лишь два процента россиян хотят открыть бизнес. По числу желающих стать предпринимателями наша страна на последнем месте в мире.

Такие данные приводятся в ежегодном национальном отчете «Глобальный мониторинг предпринимательства. Россия 2012». Его подготовили эксперты Babson College (США), London Business School и Санкт-Петербургского госуниверситета. Соцопрос показал: лишь 4,3% россиян сейчас заняты собственным бизнесом. Остальные - наемные работники. В других странах эти показатели в разы выше (см. графику).

При этом доля самозанятых в России с каждым годом снижается. Если в 90-е годы все рвались в бизнес, то теперь наши граждане предпочитают теплые и доходные места на госслужбе и в крупных компаниях. Доля потенциальных новичков в бизнесе опустилась до 2%. По этому показателю мы и вовсе заняли последнее место в мире. В других странах мечтает создать свой бизнес каждый четвертый опрошенный.

Россиян же останавливают стандартные проблемы: административные барьеры, нехватка инвестиций, высокие налоги, недостаток грантов и субсидий, а также низкая выживаемость бизнеса. Что косвенно отражает тот факт, что бизнес-климат в стране слишком суровый. Лишь каждая третья из ныне действующих компаний проработала на рынке больше 3,5 года. Остальные, по сути, новички. В развитых странах доля «старожилов» достигает 50%.

Самая удручающая картина - среди молодежи, которая изначально должна быть более активной. Для сравнения: если в 2010 году почти 10% опрошенных студентов планировали по окончании вуза стать предпринимателями, то сейчас этот показатель упал до 1%. Не стремятся открывать свое дело и люди, оставшиеся без работы.

- Если в 2011 году каждый шестнадцатый безработный был готов открыть его, то теперь только каждый тридцатый, - говорит Ольга Верховская, доцент Высшей школы менеджмента СПбГУ.

Кроме того, чтобы избежать риска, российские предприниматели выбирают те сферы деятельности, которые обеспечивают быструю окупаемость вложений и не предполагают серьезных затрат. При этом только в 2012 году навсегда ушли из бизнеса 45% предпринимателей. В 2013 году ситуация только ухудшится, уверены эксперты. Это связано с тем, что власти резко подняли планку страховых взносов для индивидуальных предпринимателей - с 17 до 36 тысяч рублей в год.

- Для значительной части российских предпринимателей свой бизнес - это возможность «свести концы с концами», поэтому увеличение ежегодных затрат даже на 20 тысяч рублей для них очень ощутимо, - поясняет Верховская.

А В ЭТО ВРЕМЯ, Не заплатил страховые взносы - в тюрьму!

В России могут ввести уголовную ответственность за уклонение от уплаты сборов в Пенсионный фонд. Такую инициативу сейчас продвигает Минтруд. До 2010 года эти взносы назывались Единым социальным налогом, поэтому их неуплата каралась по всей строгости закона. Когда их переименовали, ответственность стала мягче. Масштабы уклонения, по словам чиновников, серьезные. Тем не менее власти сами создали себе эту проблему. В последние годы страховые взносы как для крупных компаний, так и для малого бизнеса постоянно росли. Это и спровоцировало массовый уход предпринимателей в «тень».

По словам экспертов, если ввести еще и уголовную ответственность за неуплату страховых взносов, это может привести к еще более массовому уходу людей из бизнеса. Напомним, с начала года свернули свою деятельность почти 400 тысяч индивидуальных предпринимателей. И эта цифра, по прогнозам, увеличится еще как минимум вдвое. Массовый уход связан как с ростом платежей, так и с тем, что у малого бизнеса (например, у киоскеров) отнимают возможность торговать самыми ходовыми товарами - пивом и сигаретами. Вот так!


С наилучшими пожеланиями, искренне ваш - Романов Евгений В.

25 апреля 2013, 22:32, г.Барнаул, алтайский край



Хомячковый рай. Уйти и потеряться:

Почему 'дочки' западных компаний круче российских

Бизнес, похоже, усвоил тезис о важности инноваций - на это указывает опрос трехсот отечественных компаний, проведенный Высшей школой экономики. Впрочем, осознание важности и практическое воплощение - разные вещи. Лишь 15-25% российских респондентов (в зависимости от отрасли) внедряют инновации по части своих продуктов и процессов. Более того, организационно инновации отделены от основной деятельности фирмы.


Инновации по-русски - это не спланированная деятельность, а реакция от случая к случаю на изменение внешних условий (эволюция технологий, выход новых продуктов), говорится в статье профессора факультета менеджмента НИУ ВШЭ Игоря Гуркова.


Ученый приписывает нашей промышленности "синдром Ильи Муромца": возможностей у нее много, а желания их использовать совсем мало. Кто же может разбудить Илью Муромца? Западные компании, чьи кейсы описываются в учебниках по менеджменту, зачастую далеки от российских реалий - "у нас тут своя атмосфера". Однако почему бы не посмотреть на опыт их дочерних предприятий?


Вроде бы их фабрики находятся в той же юрисдикции, на них работают и ими управляют те же русские люди, но атмосфера и скорость обновления там другие. В свежем препринте Гуркова и Сергея Филиппова (Технологический университет Делфта) анализируются кейсы российских подразделений западных корпораций, которые вот уже какое-то время создают современное производство, а иногда даже внедряют инновации.


Вот несколько преимуществ, которые они имеют перед российскими компаниями. 2. "Лучшие практики" Дочерние предприятия, которым удалось придумать что-то полезное, сообщают об этом в штаб-квартиру, которая собирает лучшие практики с производств по всему миру и распространяет среди дочерних фирм. Иногда лучшие практики приходят из России.


Так было, к примеру, с технологией упаковки холодного чая в бутылки в PepsiCo, которая впоследствии была внедрена на американском рынке. 4. Аккумуляция и создание человеческого капитала Западные компании, которые вошли в Россию в середине 1990-х годов, смогли привлечь высококлассных научных и технических специалистов из деградировавших в те годы НИИ и оборонного сектора.


Можно встретить бывшего авиаинженера на пищевом производстве или бывшего физика-ядерщика на химзаводе - оба при этом принадлежат иностранцам. У тех, кто работает на ТНК, более широкие возможности по повышению квалификации (MBA в зарубежных вузах, общение с коллегами из других стран).


7. Культ экономии и энергосбережения Непрерывная борьба иностранцев за сокращение производственных издержек напоминает авторам исследования практику передовых советских заводов в 1960-е и 1970-е годы: от создания рабочих групп по рационализации до пропаганды экономии среди трудящихся.


На российских фабриках, принадлежащих иностранцам, сегодня можно запросто увидеть листовки вроде "Позор третьей смене за перерасход сырья!" Экономия заметна и в помещениях, предназначенных для руководства. 8. Инновации как рутинный процесс Некоторые западные компании в России следуют простому принципу: все инновационные проекты, которые не требуют создания средств производства, - это рутина. Российское подразделение итальянской Mapei (производитель стройматериалов) создает и запускает на рынок по 5-6 формул новых продуктов в год.


Всего в мире Mapei запускает по 200 формул. Процесс одобрения формул четко регламентирован и несколько бюрократичен (сперва формула идет наверх в штаб-квартиру, потом спускается обратно в филиал), однако в целом данная процедура достаточно эффективна. Почему же наши компании до сих пор не впитали этот ценный опыт?


Одно дело - купить такой же станок или программное обеспечение, как у конкурента. Совсем другое - скопировать технологическую систему целиком, это намного более трудная задача.



С наилучшими пожеланиями, искренне ваш - Романов Евгений В.

12 апреля 2013, 18:56, г.Барнаул, алтайский край



Хомячковый рай. Уйти и потеряться:

Свод нравственных принципов Всемирного Русского Собора

Свод нравственных принципов Всемирного Русского Собора

СВОД НРАВСТВЕННЫХ ПРИНЦИПОВ И ПРАВИЛ В ХОЗЯЙСТВОВАНИИ, принятый VIII Всемирным Русским Народным Собором

1. Не забывая о хлебе насущном, нужно помнить о духовном смысле жизни. Не забывая о личном благе, нужно заботиться о благе ближнего, блага общества и Отчизны.

2. Богатство - не самоцель.

Оно должно служить созиданию достойной жизни человека и народа.

3. Культура деловых отношений, верность данному слову помогает стать лучше и человеку, и экономике.

4. Человек -"не постоянно работающий механизм". Ему нужно время для отдыха, духовной жизни, творческого развития.

5. Государство, общество, бизнес должны вместе заботиться о достойной жизни тружеников, а тем более о тех, кто не может заработать себе на хлеб. Хозяйствование - социально ответственный вид деятельности.

6. Работа не должна убивать и калечить людей.

7. Политическая власть и власть экономическая должны быть разделены.

9. В конкурентной борьбе нельзя употреблять ложь и оскорбления, эксплуатировать порок и инстинкты.

10. Нужно уважать институт собственности, право владеть и распоряжаться имуществом.

Лишь человек с добрым сердцем и светлым умом, духовно зрелый, трудолюбивый и ответственный сможет обеспечить себя, принося пользу своим ближним и своему народу. Пусть так будет в России.



С наилучшими пожеланиями, искренне ваш - Романов Евгений В.

11 марта 2013, 20:35, г.Барнаул, алтайский край



Хомячковый рай. Уйти и потеряться:



Прыг: 01 02
январь 2018
пн вт ср чт пт сб вс
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30 31

Общественная организация
"100 Друзей"

------ Завести П/Я ------

на "Яндексе"
на "Майл-ру"

--------- SKYPE ---------

Skype Me™!

  • География читателей: Locations of visitors to this page Прямо сейчас на блоге: